Es el primer día en el trabajo de la más reciente contratación de su organización, y el nuevo empleado es entusiasta, energético, y ‘zumba’ por la oficina con una actitud de es-muy-bueno-estar-aquí y tiene un apretón de manos y sonrisa fácil para todos.

Avance rápido de unos meses, y el nuevo empleado ahora parece disminuido, desconectado, desaliñado, y anda por la oficina con una actitud de que-era-lo-que-estaba-pensando y con un comportamiento que se asemeja a un globo medio desinflado. Una salida anticipada de un trabajo que una vez fue considerado como un gran paso en su carrera, puede ser inminente.

Es un escenario desalentador, pero una empresa puede reducir al mínimo las posibilidades de que ocurriera alguna vez con un programa de incorporación (“onboarding”, en inglés) estratégico. La incorporación efectiva, dicen los expertos, es una herramienta fundamental en el mantenimiento de altos niveles de compromiso, satisfacción y retención, así como para la reducción de los costos de rotación de los empleados. Sin embargo, muchos equipos de alta dirección ven la incorporación como algo de poca importancia, si es que piensan en ello estratégicamente. Teniendo en cuenta lo que está en juego, esto no es aconsejable, dice Laura DiFlorio, una experta en incorporación con Nobscot Corporation, consultora de recursos humanos especializada en la gestión de la retención.

"Los administradores no pueden pasar una hora con una nueva contratación, explicar los procesos y acabar", dice DiFlorio. "Es importante recordar que incluso si un nuevo empleado es altamente calificado y con experiencia, saben poco o nada acerca de la cultura de la empresa, sus procesos y expectativas."

La pérdida de empleados nuevos con talento porque están confundidos, se sienten alienados o carecen de confianza puede ser un indicador de incorporación inadecuada. Pero tal situación es remediable. Una organización puede pasar a la ofensiva y formular un programa de incorporación que ayudará a integrar sin problemas a los nuevos empleados, reducirá el tiempo necesario para que los nuevos empleados alcancen una alta productividad, minimizará la rotación temprana, y posiblemente obtengan una ventaja sobre la competencia. En el siguiente artículo, expertos analizan los componentes clave de un programa de incorporación efectiva y dan consejos prácticos sobre su implementación. ​
El Nuevo Frágil

La incorporación, a veces llamada socialización organizacional, se puede definir como un proceso a través del cual los nuevos empleados aprenden actitudes, conocimientos, habilidades y comportamientos necesarios para funcionar con eficacia dentro de sus organizaciones, de acuerdo con un informe de la Fundación Sociedad de Gestión de Recursos Humanos (SHRM, por su acrónimo en inglés), Incorporación de Nuevos Empleados: Maximizando el Éxito.

"La investigación y la sabiduría convencional ambas sugieren que los empleados reciben más o menos 90 días para demostrar su valía en un nuevo puesto de trabajo", escribe la autora de reportes Talya Bauer, experta en incorporación y profesora de administración en la Universidad Portland State en Oregon, EEUU.

Además, los nuevos contratados son fisiológicamente vulnerables durante este período, dice DiFlorio. Ella lo explica de la siguiente manera. Al llevar a cabo tareas familiares, la mayoría de los trabajadores cambian a piloto automático para conservar fuerzas y ahorrar energía mental para cosas que requieren pensamiento más consciente. Por lo tanto, un trabajador podría cambiar a este modo mientras conduce al trabajo; una vez que él o ella llega, esa persona no puede verdaderamente recordar el viaje en sí.

Los nuevos empleados, por otra parte, tienen pocas oportunidades de cambiar a piloto automático. "Cada acción desde el momento en que el nuevo empleado se levanta requiere pensamiento consciente. Esto requiere de una gran cantidad de energía y crea la "fatiga del nuevo contratado." También hace que los nuevos contratados sean menos resilientes a las cosas que no van de acuerdo con los planes o expectativas", explica DiFlorio. Por lo tanto, la mentalidad de los nuevos contratados, aunque exteriormente entusiasta, es típicamente nerviosa, ansiosa y un poco perdida y confundida.

Con esa mentalidad frágil, cuando las cosas no van de acuerdo a las expectativas, hay una mayor posibilidad ya sea para una "renuncia rápida", -cuando un empleado abandona dentro de los primeros 90 días- o de rotación temprana, cuando un empleado abandona dentro del primer año. Tales salidas tempranas no son fuera de lo común, como lo muestran las estadísticas. Aproximadamente el 46 por ciento de los empleados recién contratados fracasan dentro de los primeros 18 meses, mientras que sólo el 19 por ciento alcanza el éxito inequívoco, según un estudio realizado por la firma de consultoría de negocios Liderazgo IQ.​
Antes del Día Uno

Al mismo tiempo que ninguna empresa quiere rotación temprana, también las mejores prácticas de incorporación pueden ser difíciles de aceptar. La exhaustividad de los programas de incorporación a través de organizaciones de Estados Unidos es muy variable, según el informe de la SHRM. En un extremo están los programas "pasivos" de incorporación, que a menudo incluyen una breve explicación de "una sola vez" de los procedimientos y una lista de tareas desconectadas. El informe SHRM estima que aproximadamente un tercio de todas las organizaciones realizan la incorporación a este nivel básico. En el otro extremo están los programas como "L'Oreal Fit", programa de integración de dos años, en seis partes de la compañía L'Oreal, que incluye programas personalizados de reuniones, formación, mesas redondas, y experiencias de campo, tales como visitas a las instalaciones y los programas de "ser la sombra" de alguien.

Mientras que muchas organizaciones pueden no tener el presupuesto o la dotación de personal para llevar a cabo un programa de dos años como el de L'Oreal, un programa de incorporación efectiva todavía se puede ejecutar con medios modestos si se siguen ciertos conceptos clave, dicen los expertos. Un programa de incorporación efectiva, de acuerdo con el informe de la SHRM, tiene cuatro niveles: cumplimiento, aclaraciones, la cultura, y conexión.

Cumplimiento, el nivel más bajo, se establece cuando a los empleados se les enseña las reglas y reglamentos básicos de la empresa, y la clarificación se consigue cuando los nuevos contratados comprenden sus puestos de trabajo y expectativas. Los programas de incorporación pasivos generalmente operan en estos dos primeros niveles.

Los siguientes dos niveles, sin embargo, son donde las organizaciones pueden distinguirse y cosechar los beneficios de una incorporación "mejor-que-el-promedio". Cultura significa proporcionar a los empleados las normas de la organización, tanto formales como informales. Conexión se refiere a las relaciones interpersonales y redes de información que los nuevos empleados deben establecer para el éxito.

Para poner en marcha un programa de incorporación que alcance los cuatro niveles, es crucial que el programa comience con anticipación, incluso antes de que el nuevo empleado llegue en realidad, dice George Bradt, autor de Incorporación: Cómo hacer que sus nuevos empleados estén operando debidamente en la mitad del tiempo.

En cierto sentido, la incorporación en realidad comienza con el reclutamiento, dice Bradt. Durante el proceso de la entrevista, un candidato debe recibir información sobre la cultura de la organización, y se le da tiempo para hacer las "debidas diligencias" sobre cómo sería trabajar allí. El director de recursos humanos debe alentar esto, y no actuar como "un vendedor de autos usados" y exagerar la posición.

Bradt también aconseja a los administradores asegurar que todo el mundo en el departamento esté alineado con el nuevo empleado antes de que él o ella lleguen a bordo. El personal debe saber exactamente cuál es el papel del nuevo empleado y cómo se debe coordinar y trabajar con el mismo. Esto es especialmente importante, Bradt explica, porque las renuncias rápidas se dan generalmente debido a conflictos con sus compañeros y otras partes interesadas, en lugar de conflictos con un supervisor que fue clave en la contratación del mismo. "Te dan un montón de 'pensé que ese era mi trabajo'", dice Bradt. "Ellos tropiezan unos con otros."

Además, muchas organizaciones no están preparadas para el primer día de una nueva contratación. "Es sorprendente, las historias que se escuchan", dice Bradt. Este error se puede evitar si los gerentes hacen el esfuerzo para asegurar que el equipo del nuevo empleado y otras tecnologías estén trabajando, que los gafetes de acceso y autorizaciones de seguridad estén listos, y que una estación de trabajo esté disponible y preparada.
Socialización y Cultura

Una vez que el empleado se encuentra en la oficina todos los días, los expertos aconsejan a las organizaciones seguir varias prácticas para mejorar el programa de incorporación.

Un punto focal del programa debe ser el proceso de socialización, en el que un nuevo empleado cambia de sentirse como un extraño hacia la conexión y la identificación con la organización, DiFlorio explica. Esto es crucial para evitar la rotación temprana; una vez que el nuevo empleado se identifica con la organización, él o ella tienen menos probabilidades de dejar la empresa. "Se puede escuchar en el idioma que los nuevos empleados utilizan cuando cambian de hablar de la empresa en términos de "ellos" y se mueven al más auto-incluido 'nosotros', dice ella.

Para aumentar las posibilidades de socialización exitosa, los gerentes deben considerar un nuevo programa de "compañero" o mentor para conectar los nuevos empleados con una persona de mayor jerarquía en un papel similar que puede ayudarle a aclimatarse, según los expertos. La culturización es crítica; incrustado en la cultura de una organización están las creencias inconscientes y tácitas que determinan cómo se hacen las cosas dentro de la empresa. "Cuando esta información no se comunica, los nuevos empleados pueden encontrar dificultades para tener éxito y pueden sentir ostracismo o desanimarse," Bauer escribe en el informe de la SHRM. Por ejemplo, una empresa puede presumir de tener una actitud relajada sobre las comunicaciones cuando una estructura de informes más rígida es en realidad la norma. Tener esta información podría ayudar a un nuevo empleado a evitar errores embarazosos. Por lo tanto, un mentor puede ser de gran ayuda para conseguir que un nuevo empleado "esté a la altura" en esta área.

Además de la transferencia de conocimiento cultural, un gerente también debe hacer un esfuerzo para forjar el espacio en la cultura para el nuevo empleado, según los expertos. Esto es especialmente importante si la organización tiene muchos empleados a largo plazo. Además, el supervisor del nuevo empleado siempre debe tener en cuenta que sus acciones son modeladores de rol del nuevo contratado.

"Los gerentes deben tener cuidado de "predicar con el ejemplo" la cultura que quieren reforzar", dice DiFlorio. Por ejemplo, un gerente que con frecuencia no pasa por los controles de seguridad al entrar en la oficina no está poniendo el ejemplo óptimo para las nuevas contrataciones. Otra buena práctica para los gerentes de seguridad es concertar encuentros frecuentes, no sólo con el gerente, sino también con el supervisor del gerente o con el 'CSO'. Los encuentros frecuentes ayudan a reducir la falta de comunicación y la ansiedad, así como a mantener el nuevo empleado en el camino correcto, añade DiFlorio.

Para facilitar la conexión y las relaciones, los gerentes de seguridad, en particular, deben considerar la estructuración de amplias redes internas y externas de contactos. Esto puede ser particularmente importante si los empleados de seguridad de la empresa son percibidos como los "policías de la compañía" que no son ni social ni culturalmente bien integrados.

"Departamentos como el de seguridad a menudo pueden sentirse como el hijastro sin amor al resto de la organización. En este tipo de ambiente, es importante construir puentes tan pronto y con tanta frecuencia como sea posible", dice DiFlorio. Ampliar los programas de incorporación para incluir componentes como los programas interdivisionales de tutoría, actividades de formación intradepartamental, y tableros de mensajes en línea de toda la compañía pueden ayudar a romper barreras y hacer que los empleados se acerquen entre ellos, añade.​
Midiendo el Éxito

¿Cómo sabe una organización si su programa de incorporación está funcionando? El informe SHRM cita cuatro zonas, o "palancas", en que las empresas pueden centrarse para medir la eficacia de la incorporación.

La primera es la auto-eficacia, o confianza en sí mismo, en el desempeño laboral. La auto-eficacia ha demostrado que tiene un impacto en el compromiso organizacional, la satisfacción y el volumen de negocios; cuando los empleados se sientan seguros de que están haciendo el trabajo bien, su motivación y posibilidades de éxito aumentan. "Las organizaciones deben focalizar programas de incorporación específicos para ayudar a impulsar la confianza de los empleados a navegar nuevas aguas organizacionales", escribe Bauer. Por ejemplo, IBM asigna un "pregúntale al entrenador" a las nuevas contrataciones para facilitar las primeras etapas del nuevo proceso de aprendizaje laboral.

La segunda es la claridad de rol, o lo bien que un nuevo empleado entiende acerca de su función y responsabilidades. El desempeño a menudo sufre si las expectativas son ambiguas. Por lo tanto, los gerentes deben concentrarse en hacer la posición de un nuevo empleado, tan bien definida como sea posible, y también deben hacer un esfuerzo para evitar el conflicto de roles entre los empleados nuevos y existentes.

La tercera es la integración social. La investigación ha encontrado desde hace tiempo que la aceptación por los compañeros de trabajo es un indicador crucial de ajuste de los empleados y la aceptación en un grupo de trabajo está relacionada con el nivel de compromiso de los empleados y el índice de cambio de personal, según el informe. Siempre que sea posible, los gerentes deben facilitar el confort social del nuevo empleado en la organización. Conocer y trabajar con alguien ya aceptado por la organización también puede mejorar el proceso de ajuste para un nuevo empleado. Estas reuniones pueden ayudar a aclarar como la cultura del lugar de trabajo interpreta cuestiones tales como los códigos de vestimenta.

La cuarta es el conocimiento y el ajuste dentro de la cultura de la organización. La comprensión de la política de la compañía, las metas y los valores, así como el aprendizaje del lenguaje específico de la empresa, es un indicador clave del ajuste de los empleados. Depende de los gerentes el hacer la cultura de la empresa transparente, Bauer escribe en el informe, y pueden mejorar este proceso, mostrando cómo el nuevo empleado se ajusta bien dentro de la organización. Así, después de las habilidades e intereses de las nuevas contrataciones que se discuten durante el proceso de la entrevista, el gerente puede facilitar la introducción y las conexiones con los empleados existentes en base a esa información. Por ejemplo, alguien que jugó softbol en el equipo universitario podría ser presentado con el capitán del equipo de softball de la compañía.

Otra buena manera de medir el éxito de incorporación es que el gerente y la nueva contratación colaboren en un plan individual para el crecimiento y rendimiento, con resultados claramente definidos, dice DiFlorio. Los gerentes deben identificar las habilidades que el empleado trae consigo, así como identificar las áreas que requieren capacitación y, a continuación, animar a los empleados a desarrollar su propio plan de formación de cómo pueden llegar a acelerar y desarrollar nuevas habilidades, dice ella.

El aspecto final de un programa de incorporación exitosa puede ser el más crítico, -el nuevo empleado debe facilitar activamente el proceso. Esto se puede hacer en una variedad de formas, desde participar en una pequeña charla con compañeros de trabajo para la organización de almuerzos informales y ‘pausas para el café’ hasta participar en funciones de voluntariado de las empresas.

En este sentido, a menudo es útil para una nueva contratación "ir lento para ir rápido", Bauer escribe en el informe de la SHRM. A veces, personalidades emprendedoras/agresivas adoptan una actitud extrema de trabajo-trabajo-trabajo, en parte para demostrar su valía. "Muchas veces la gente quiere integrarse de inmediato", escribe Bauer. Pero al hacerlo, pueden omitir aspectos importantes de la construcción de relaciones, y pueden perder el aprendizaje de las normas más sutiles de una nueva organización.

"En realidad 'ir a comer' con colegas. la primera semana puede hacer una gran diferencia", añade. ​

Traducido por José Luis Hernández, CPP.