Tus Primeros 90 Días como Nuevo Líder
"El presidente de los Estados Unidos tiene 100 días para demostrar su valía. Tú tienes 90".
Así es como el autor Michael D. Watkins inicia su libro sobre transiciones de liderazgo Los primeros 90 días. El periodo de tres meses según explica, es un trimestre, el plazo que utilizan las empresas para hacer un seguimiento del rendimiento, y es lo suficientemente largo como para ofrecer indicadores significativos de cómo lo está haciendo un nuevo directivo. Las investigaciones demuestran que el éxito o el fracaso en los primeros meses de un nuevo cargo directivo suele ser un indicador preciso del éxito final, añade.
"Cuando los líderes fracasan, sus errores casi siempre pueden deberse a ciclos viciosos que se desarrollaron en los primeros meses de trabajo", escribe Watkins.
Estos círculos viciosos suelen empezar de forma similar, dice el experto en liderazgo George Bradt, coautor (con Jayme Check y John Lawler) de The New Leader's 100-Day Action Plan. Algunos nuevos directivos no se dan cuenta del impacto de sus primeras palabras y acciones, y envían inadvertidamente a sus colegas el mensaje equivocado. Otros se centran en una nueva estrategia antes de ganarse la confianza y el apoyo del equipo. Otros gastan demasiada energía en los proyectos equivocados y descuidan las prioridades de las partes interesadas, dice Bradt.
Además, las recientes tendencias generalizadas en el mundo empresarial han hecho que la tarea de dominar los tres primeros meses de trabajo sea aún más importante para los nuevos directivos, afirma Watkins. La principal de estas tendencias es que los directivos cambian de puesto a un ritmo cada vez más rápido.
"El ritmo de la transición ha aumentado considerablemente", dice Watkins a Security Management. Como prueba, Watkins cita un estudio reciente de las 100 empresas sanitarias mundiales de Fortune. Desde 2013, el tiempo medio de rotación en el nivel de vicepresidente disminuyó de 3´2 años a 2´2 años. "Prima el ponerse al día más rápido", explica.
El enfoque de Watkins consiste en desglosar los primeros 90 días de un nuevo directivo en 10 directrices distintas: prepararse, acelerar su aprendizaje, adaptar la estrategia a la situación, negociar con éxito, asegurar las primeras victorias, lograr la armonización, construir su equipo, crear alianzas, administrarse a sí mismo e impulsar al resto.
Por ello, Security Management pidió a Watkins y Bradt que contextualizaran sus orientaciones y destacaran las mejores prácticas clave para los directivos. También pedimos a algunos directores de seguridad experimentados con un historial de éxito en nuevas funciones de liderazgo que aportaran su visión y perspectiva sobre lo que les llevó al éxito.
Preparación y evaluación
La preparación para una nueva función directiva es crucial y el proceso de preparación debe comenzar antes del primer día de trabajo. En la mayoría de los casos, debería empezar antes de la primera entrevista de trabajo, explica Michael Sarni, CPP, responsable de contratación y formación de la Agencia de Gestión de Emergencias de la ciudad de Lockport (Illinois), y presidente de Security Consulting Specialists.
En opinión de Sarni, un candidato a director de seguridad realiza una investigación de due diligence sobre la empresa antes de ser entrevistado. El proceso de recopilación de información continúa durante las entrevistas, en las que el candidato a director hace preguntas con conocimiento de causa sobre las expectativas de su función y el entorno de trabajo. "Un buen directivo, especialmente en el campo de la seguridad y la gestión de riesgos, debe prepararse siempre para los resultados futuros", afirma Sarni. "Esto debe empezar antes del primer día que entran por la puerta y continuar hasta el último día que dejan la oficina".
Por supuesto, el directivo también debe dedicar tiempo antes de la entrevista a preparar las respuestas a las preguntas habituales de la misma. En opinión de Bradt, todas las preguntas de las entrevistas se reducen a una de las tres preguntas básicas: ¿Cuáles son sus puntos fuertes? ¿Está motivado? ¿Es usted apto para la organización? Teniendo en cuenta esto, los directivos deben preparar respuestas antes de la entrevista que transmitan tres puntos fundamentales: Mis puntos fuertes encajan con este trabajo. Mis motivaciones encajan con este trabajo. Encajo bien en esta organización.
Otro aspecto clave de la preparación es conocer y evaluar la cultura de la empresa. "Creo que entender la cultura (y ajustar el enfoque propio en función de los nuevos retos y oportunidades) es en última instancia, la clave del éxito en los primeros 90 días", afirma Sarni.
A veces, un directivo puede hacerlo recurriendo a observadores y cazatalentos: clientes, antiguos o actuales empleados, o cualquier persona que haya estado relacionada con la empresa y pueda hablar de su cultura, dice Bradt. A veces, estos asociados pueden ser una buena fuente de información sobre las normas no escritas de una organización, como las horas reales de trabajo de la mayoría, en contraposición a las horas prescritas en el manual del empleado; cómo socializan los empleados fuera de la oficina; cómo está conectado y activo el personal a través del correo electrónico, los mensajes de texto y muchos otros detalles.
Los directivos también pueden aprender sobre la cultura de la empresa simplemente siendo muy observadores cada vez que visitan la oficina, tomando nota de las interacciones y el comportamiento de la gente, su vestimenta, la configuración y estructura física de la oficina, el nivel de ruido y otros detalles. "Se puede aprender muchísimo simplemente entrando en un lugar", dice Bradt.
En general, los nuevos directivos que no comprenden la cultura de una empresa tienen muchas más posibilidades de ser despedidos. Pero ahora, dice Watkins, con los millennials representando la mayor generación de la fuerza laboral de Estados Unidos, ha entrado en juego una nueva dinámica. Un empleado millennial que se incorpora a una nueva empresa puede de hecho, hacer el esfuerzo de evaluar la cultura de la empresa, pero encontrarla deficiente. "No son muy tolerantes, precisamente", dice Watkins riendo.
Esto ha creado una encrucijada, dice Watkins: "¿Les corresponde adaptarse a la cultura? ¿O serán ellos, en última instancia, los agentes del cambio de la cultura?". En algunas empresas, la situación actual es de adaptación bidireccional: los empleados millennials intentan encajar en la cultura (al menos en algunos aspectos), pero la empresa también intenta evolucionar su propia cultura para que los empleados más jóvenes sigan comprometidos y no se vayan. "Muchas empresas están luchando con eso. Es un verdadero cambio generacional", dice Watkins.
En general, a los nuevos directivos les corresponde ser conscientes de este cambio generacional y considerar cómo pueden contribuir al objetivo general de la empresa de garantizar que su cultura no ahuyente a los empleados prometedores. "La integración es la punta de lanza del compromiso y el compromiso es una parte fundamental de la permanencia", dice Watkins.
El primer día de trabajo
Aunque la preparación, el aprendizaje y la evaluación son pasos clave antes de empezar a trabajar, los expertos afirman que por sí solos no garantizan una transición con éxito. Los primeros días de la nueva responsabilidad supondrán sus propios retos.
Rex Lam, consultor sénior de Guardian Forest Security con sede en Hong Kong, ha pasado con éxito por varios puestos directivos desde que se incorporó al sector de la seguridad hace 15 años. Aunque también es partidario de la importancia de la preparación, dice que los directivos bien preparados y entusiasmados con sus nuevas ideas deben evitar dar la impresión de ser unos sabelotodo.
"Hay que evitar el impulso de querer inmediatamente causar un impacto positivo cambiándolo todo. La actitud debe ser la de aprender y escuchar primero, y no dejar que la perfección sea enemiga de lo bueno", dice Lam.
Sarni aconseja ampliar el proceso de aprendizaje al que se someten la mayoría de los nuevos directivos en sus primeros días, de modo que abarque algo más que el departamento de seguridad. "Uno de los primeros objetivos debería ser aprender de forma metódica todo lo que se pueda, no sólo sobre el propio departamento y cómo encaja en la organización, sino también sobre todos los demás departamentos con los que la seguridad influye en las operaciones y la cultura", explica.
También recomienda a los nuevos directivos que se esfuercen por conocer lo que hay debajo de la superficie. "Siempre hay que cavar un poco más profundo para aprender y comprender mejor una operación. Cuanto más preparado esté uno para lo inesperado, más fácil será adaptarse cuando se presente el reto imprevisto", añade.
Bradt está de acuerdo en la importancia de escuchar y empaparse de la información nada más empezar el trabajo, pero también dice que demasiados directivos se presentan con una actitud pasiva, de no hacer nada. Esto es desaconsejable; todas las miradas están puestas en un nuevo directivo durante los primeros días y la gente empieza a formarse opiniones basadas en un contacto limitado. "Si te presentas con cara de despistado, la gente asumirá que no tienes ni idea", dice Bradt.
En cambio, los nuevos directivos deben llegar el primer día con ideas en la cabeza sobre cómo quieren posicionarse estratégicamente y qué mensaje quieren transmitir. Después pueden escuchar y aprender, y también hacer preguntas específicas que apoyen esta estrategia y este mensaje.
Bradt ofreció el siguiente ejemplo para ilustrarlo: Un nuevo directivo, que asume un puesto de liderazgo, hace la debida diligencia y descubre que, aunque la empresa está en una situación financiera decente, los competidores le están pisando los talones y ganando terreno. Así que el primer día, el nuevo directivo escucha y aprende, pero también pregunta a muchos otros jefes de departamento: "He visto lo que habéis hecho hasta ahora y es increíble. ¿Qué crees que vas a hacer ahora para mantenerte a la altura?". Ese tipo de pregunta dirigida refleja una estrategia y un mensaje activos de cara al futuro, en lugar de un enfoque pasivo, explica Bradt.
Del mismo modo, un nuevo directivo de una empresa que necesita centrarse más en el cliente puede decidir pasar parte del primer día reuniéndose con los clientes, fuera de la sede. Aquí, Bradt recomienda seguir la máxima del liderazgo "Ser, Hacer, Decir". Los nuevos líderes serán juzgados por las tres cosas, en ese orden de influencia. Lo que un líder dice es lo tercero; lo que un líder hace es lo segundo; quién es un líder es lo primero. Por lo tanto, si un nuevo líder continúa reuniéndose con los clientes durante los primeros 90 días, en algún momento el líder "será" un líder centrado en el cliente a los ojos del personal. Eso formará parte de su identidad.
Primeras victorias
Los primeros logros, aunque sean pequeños, suelen ser un gran impulso hacia el éxito final para los nuevos directivos. Si alguien pregunta a un empleado: "¿Cómo es el nuevo jefe?", aunque es bueno que el empleado diga que es simpático, es aún más indicativo del éxito futuro si el empleado puede decir que ya ha logrado X.
Lam ofrece el ejemplo de haber asumido un puesto de dirección en una empresa que quería modificar las operaciones para poder planificar con más de tres años de antelación, en lugar de centrarse completamente en la carga de trabajo actual. Para Lam, centrarse en el problema sistémico subyacente supuso una victoria temprana. "La clave es identificar el cuello de botella y centrarse en eliminar la causa raíz", dice Lam.
En este caso, Lam identificó el cuello de botella -procesos ineficaces- que impedía al equipo disponer de suficientes recursos y tiempo para la planificación anticipada. Así que decidió centrarse en las ineficiencias. Mejoró el proceso de asignación de recursos para el equipo de servicio; la calidad del trabajo del equipo aumentó y los costes se redujeron inmediatamente porque ya no se necesitaban contratistas de servicios externos. Además, el equipo dedicaba demasiado tiempo a rellenar informes detallados sobre pequeños gastos, como las tarifas del metro y el autobús; Lam distribuyó tarjetas de prepago, y con ello se ganó tiempo para el personal.
El ahorro de costes y tiempo se hizo evidente rápidamente, lo que supuso una victoria temprana para el nuevo director y acabó convirtiéndose en un logro importante. "Tuve la suerte de tomar las decisiones correctas", dice Lam.
Y las posibilidades de conseguir logros tempranos aumentan si se basan en una estrategia más amplia y adecuada al tipo de misión que se necesita. Watkins recomienda a los nuevos directivos que utilicen su modelo STARS para adecuar la estrategia a la situación. Con este modelo, el nuevo directivo debe evaluar la misión empresarial en cuestión (puesta en marcha, transformación, crecimiento acelerado, realineación, éxito sostenido) antes de diseñar un enfoque y una estrategia adecuados.
Vínculos y alianzas
A menudo, las directivas de Watkins para gestionar y crear alianzas están relacionadas con los nuevos directores en el campo de la seguridad, dice Sarni. Dado que la seguridad afecta a todas las facetas de una empresa, las alianzas entre el director de seguridad y los directores de otros departamentos son fundamentales. Estas alianzas pueden establecerse con el objetivo de la colaboración interdepartamental, en beneficio de todos.
"A menudo, la seguridad se considera un obstáculo para las operaciones en otras áreas de la organización", dice Sarni. "Pero, si el responsable de seguridad se toma el tiempo de aprender lo máximo posible sobre esas operaciones y trabaja desde la filosofía como un socio de esas otras funciones, la seguridad puede encontrar formas no sólo de asegurar mejor el entorno, sino también de mejorar las metodologías que otros están utilizando."
Con este objetivo, el nuevo responsable de seguridad puede empezar a instruir a determinados responsables de otros departamentos sobre cómo la seguridad puede alinearse con las metas y objetivos de ese departamento y apoyarlos. "Construir esas asociaciones y hacer que otros departamentos sientan que tienen un interés en los resultados de la seguridad -y mostrar cómo puede beneficiarles- mejora drásticamente las posibilidades de éxito", explica Sarni.
Sin embargo, Sarni reconoce que no es una misión fácil. Se necesita don de gentes, inteligencia emocional y algunas habilidades técnicas. "Estos conceptos pueden parecer bastante sencillos en teoría, pero la realidad es mucho más desafiante y delicada", dice Sarni. "El enfoque de la fuerza bruta, incluso una orden, rara vez da los mejores resultados. La delicadeza, la paciencia y la comprensión de los matices del entorno suelen dar los resultados más deseables."
Formar alianzas y crear vínculos con otros departamentos es especialmente importante para los nuevos directivos encargados de revisar las operaciones. "Durante la mayor parte de mi carrera he actuado como 'un agente de transformación para las organizaciones en las que he sido contratado", explica Sarni. "Pero incluso en ese entorno, en el que he tenido un mandato de la alta dirección, generar la aceptación de los compañeros en diferentes áreas de la organización ha requerido creatividad, sensibilidad y perseverancia".
A nivel individual, siempre es mejor que el nuevo directivo cree alianzas que funcionen como una calle de doble sentido. Los expertos afirman que, cuando se discuten temas con otros directivos, hay dos preguntas que suelen ser muy útiles: ¿Cuál es la mejor práctica que me ayudará en esta empresa? ¿Cómo puedo, como director de seguridad, ayudarle a tener éxito?
Construir un equipo en constante cambio
La creación de los equipos para los nuevos gestores requiere una cierta mentalidad, dice Lam y para los nuevos gestores de seguridad que antes solían trabajar por su cuenta, requiere un cambio de mentalidad hacia lo colectivo.
"Cuando eres sólo tú, eres la estrella. Cuando eres el responsable de equipos, eres un creador de estrellas", dice Lam.
En muchos casos, se da una de estas dos situaciones. Un nuevo directivo se hace cargo de un equipo ya existente, con la esperanza de que permanezca intacto. O bien, el nuevo directivo se encarga de crear su propio equipo. En cualquiera de los dos casos, hay un principio que es igualmente válido, según Bradt: cada miembro del equipo debe jugar con sus puntos fuertes.
Esto deben tenerlo en cuenta los nuevos directivos que estarán ocupados en crear sus propios equipos y en contratar personal. Y también deben recordarlo los nuevos directivos que heredan un equipo intacto. Deberían hacer una "clasificación de roles" en los primeros 90 días y asegurarse de que todo el mundo está en el puesto adecuado. Una buena combinación de habilidades y funciones puede significar una estrella en ciernes, mientras que un desajuste puede provocar todo tipo de problemas en el futuro. Bradt afirma que uno de los principales arrepentimientos citados por los directivos es "no haber actuado con la suficiente rapidez con las personas" (es decir, reasignar a los empleados a los puestos más adecuados) al principio de su mandato.
Por último, Watkins cita dos tendencias recientes que pueden tener un gran impacto en la dirección de equipos. Una de ellas es que cada vez hay más equipos virtuales, con algunos miembros en zonas horarias diferentes y menos comunicación cara a cara. Este tipo de equipos puede seguir gestionándose con eficacia, pero puede requerir habilidades adicionales que no todos los directivos tienen.
La segunda tendencia es la rotación de personal. La tasa de rotación de los miembros del equipo está superando incluso el aumento de la tasa de rotación de los directivos. Esto se debe en parte a que los trabajadores más jóvenes son más propensos a dejar un trabajo si no están satisfechos con la empresa. Como resultado, muchos equipos están en un estado de constante cambio.
"Lo que encuentro ahora, de forma bastante constante, es que prácticamente todos los equipos se encuentran en algún punto de transición en un momento dado", afirma Watkins. Esto puede suponer un reto añadido para el nuevo directivo: aprender a dirigir un equipo formado por piezas que nunca dejan de moverse del todo.
El futuro
¿Con qué tendrán que lidiar los nuevos directivos del futuro?
En la última década, la cultura se ha vuelto cada vez más importante para el éxito final de la empresa, dice Bradt. Si avanzamos 10 años, esto continúa hasta el punto en que "la cultura empresarial es lo único que importa". Con el continuo avance de la tecnología, las empresas podrán duplicar casi cualquier tipo de ventaja competitiva en productos y servicios y operaciones que puedan tener sus competidores.
Así que el único componente realmente significativo que separará a unas empresas de otras es su cultura empresarial. "Su cultura es lo único que pueden poseer", afirma.
En cuanto a Watkins, cree que innovaciones recientes como la inteligencia artificial y el crecimiento de máquinas analíticas cada vez más sofisticadas pueden tener un gran impacto en la forma de hacer el trabajo, lo que le hace reflexionar sobre el futuro. Sabe que no se puede predecir con certeza el alcance y las ramificaciones exactas de esta transformación (incluido el impacto en la gestión), ni el plazo. "Pero tiendo a creer que va a ocurrir más pronto que tarde", dice.
"Me pregunto si habrá gestores dentro de 10 años", dice. "Tu gestor podría ser un algoritmo".
Mark Tarallo es director senior de contenidos de Security Management.
David Crevillén es CEO de decysyon© a nivel mundial, especialista en seguridad corporativa y continuidad de negocio. Así mismo es Voluntario en ASIS Internacional por el capítulo 143, España. Conéctese con el en LinkedIn o en [email protected].
